¿QUÉ QUIERE EL NEGRO? MARKETING: INDETEX Y LAS 4 P'S

ZARA: MODA RÁPIDA

Resumen del caso preparado por Pankay Ghemanwat y José Luis Neuno.

Autor: Henry Ernesto Pérez Ballén

INDETEX, Amancio Ortega fundador, dueño y hombre más rico de España y dueño. A partir de 1995 ha marcado un fuerte incremento en las ventas y utilidades que en 2002 llegó al 31%. 1.284 tiendas en todo el mundo, incluida España. Las 515 tiendas localizadas fuera de España generaban el 54% de las ventas totales. Algo más del 80% de los empleados de Indetex se ocupaban de las ventas al por menor en las tiendas, y el 8,5% en fabricación.

Los gatos del 80% en aperturas de nuevas tiendas, 10% en reformas y 10% en logística/mantenimiento. El capital circulante al final del ejercicio fiscal era negativo. Tomaron la opción de gestionar estrictamente el capital circulante. En el 2001 hubo márgenes de 52%, unos gastos de explotación equivalentes al 30% de los ingresos, la mitad relacionados con el personal, y unos márgenes de explotación del 22%. Pese a estos márgenes de explotación, la alta dirección recalcaba que Indetex no era la compañía de ropa más rentable del mundo.

Base de operaciones: Indetex tenía su sede central en la región más pobre de España, con un alto índice de desempleo, deficientes vías de comunicación y dependía de la agricultura y la pesca. A pesar de esto Galicia era sede de exitosas empresas, como Zeltia empresa biotecnológica y el banco Pastor. Y por supuesto Indetex. Galicia tenía tradición de ropa desde el renacimiento, eran sastres de la aristocracia. Pero carecía de una industria, demanda e institutos de formación especializada. España también carecía de la completa cadena vertical (de hilo a prenda) que era característica del sector en Italia del dominio de los tejidos de calidad. Los distribuidores italianos se movieron rápido en el exterior por la rivalidad con los españoles. Pero las cadenas españolas también empezaron a expandirse a nivel internacional, Indetex, mango.

Fundación: Amancio ortega, fundador de Indetex, nacido en 1936 había empezado a trabajar a los 13 años como mensajero de una empresa fabricante de camisas de La Coruña. A los fabricantes y los minoristas. En 1963 fundó confecciones Goa. Finalmente, su búsqueda del modo de mejorar el interfaz fabricación/ventas al por menor le condujo a integrar todas las etapas de la cadena vertical, desde la fabricación a la venta por menor, para así poderlas controlar. La primera tienda Zara se abrió en 1975 y se posicionó como una tienda que vendía “ropa de calidad media a precios asequibles”.

Crecimiento: cuando sus operaciones englobaban 4 fábricas y dos tiendas estas estaban dejando claro que lo que los otros compradores pedían a sus fábricas era diferente a lo que, según los datos de sus tiendas, los clientes querían y contrata a José María Castellano con doctorado en empresariales como vicepresidente del consejo de administración. En los 80 zara se extiende por todo el país y en el 85 empezó a abrir tiendas fura de España. En esa época Indetex hizo una fuerte inversión en logística de fabricación y una cooperación con Toyota para establecer el sistema de fabricación “justo a tiempo”, un gran almacén cerca de la sede central y un avanzado sistema de telecomunicaciones para conectar la sede central con suministro, producción y las tiendas. El desarrollo de sistemas de información logísticos, de distribución, financieros, de comercialización continuó durante los 90, buena parte de ello realizado internamente.

Estructura: a comienzo del 2002, Indetex operaba 6 cadenas distintas. La s sociedades minoristas de estas cadenas en España y el extranjero estaban agrupadas en 60 empresas; el resto se dedicaba a la compra y preparación de textiles, fabricación, logística, propiedades inmobiliarias, finanzas, etc. Dada la política interna de precios de transferencia y otras políticas, la distribución minoristas frente a otras actividades generaba el 82% de beneficio neto de Indetex, lo cual aproximadamente concordaba con su cuota total de la inversión del grupo. La distribución minorista era también el área en la que trabajaba la mayoría de los empleados de Indetex.

Las 6 cadenas de distribución estaban organizadas como unidades de negocio separadas dentro de una estructura general que también incluía 6 áreas de apoyo al negocio (materia prima, fábricas, logística, inmobiliario, expansión nacional e internacional) y 9 departamentos corporativos o áreas de responsabilidad. Cada una de las cadenas operaba independientemente y era responsable de su propia estrategia, diseño de productos, “sourcing” y fabricación, imagen, personal y resultados financieros, mientras que la dirección del grupo establecía la visión estratégica general, coordinaba las actividades de las cadenas y proporcionaba servicios administrativos y otros.

La coordinación entre las cadenas había sido deliberadamente limitada, pero recientemente había aumentado un poco, sobre todo en las áreas de inmobiliario y expansión, debido a los planes de Indetex de abrir algunas localizaciones con múltiples cadenas. Los altos directivos de la compañía, todos ellos españoles, veían el papel del centro corporativo más como un “controlador de estratégico” dedicado a establecer dedicado a establecer la estrategia de la compañía, aprobar las estrategias de negocios de las cadenas individuales y controlar sus resultados, que como un operador funcionalmente implicado en la dirección de las cadenas. Su capacidad para controlar los resultados de todos los niveles, hasta el de las tiendas locales, estaba basada en sistemas estandarizados de información que se centraban en el crecimiento de las ventas, el margen del EBIT y la rentabilidad del capital aplicado.

Cambios recientes en el gobierno de Indetex: Habían dos series de acontecimientos recientes que estaban afectando al gobierno de Indetex. En primer lugar había vendido por oferta pública, el 26% de sus acciones, pero su fundador Amancio Ortega retuvo una participación del 60%. En segundo lugar, en 2001 Indetex también había avanzado en la implementación de un modelo de responsabilidad corporativa con el que se perseguía una estrategia social orientada hacia enfoques amplios y sostenibles que combinara sus principios con el diálogo con los empleados, proveedores, etc. Entre las iniciativas inmediatas estaban la aprobación de un código de conducta interno, el establecimiento de un departamento de responsabilidad corporativa, auditorias sociales de proveedores, entre otras.

Sistema de negocios Zara: Zara se posicionó como cadena que ofrecía a sus clientes una buena relación calidad – precio en prendas y accesorios de diseño en atractivas tiendas. Sus ofertas iban dirigidas a mujeres, hombres y niños, desde recién nacidos a adultos de 45 años. Aunque esperaban que la cuota de ventas cayera dos o tres puntos porcentuales cada año, seguiría siendo el principal motor de crecimiento del grupo. Y se esperaba que continuara desempeñando un papel de líder en el incremento de la cuota ventas representada por las operaciones internacionales de Indetex.

Además de ser la mayor y más internacionalizada cadena de Indetex, Zara tenía también el modelo de negocio más diferenciado, ya que fabricaba internamente sus productos más sensibles a la moda. Los diseñadores no cesaban de seguir la pista a las preferencias de los clientes mediante, entre otras cosas, charlas diarias con los gerentes de las tiendas. Basándose en información potencial de ventas, transmitían los pedidos de nuevos diseños a proveedores internos y externos. Se producían 11 mil artículos frente a los 2 mil o 4 mil de los competidores clave. La producción se efectuaba en pequeñas tandas, gobernada por un sistema de información del consumo con análisis estadísticos detallados de los ciclos de vida de los productos, y tanto la producción interna como la externa fluían hacia el centro de distribución Zara. Los productos se enviaban directamente desde el centro de distribución a tiendas atractivas y bien situadas dos veces por semana, eliminando la necesidad de almacenes y manteniendo los inventarios en un nivel bajo. En general, Zara era capaz de crear un diseño y tener artículos acabados en las tiendas en un plazo de 4 a 5 semanas. En contraste, en el modelo tradicional del sector los ciclos podían llegar a ser hasta de 6 meses para el diseño y tres meses para la fabricación.

El corto ciclo reducía la intensidad del capital de explotación y facilitaba la fabricación continua de nuevas mercancías, incluso durante los periodos de ventas buianuales. La flexibilidad resultante significaba que Zara podía seguir las tendencias de la moda durante la temporada, en vez de apostar por ellas antes que comenzara la temporada. La contante innovación de productos pretendía sustituir a los gastos publicitarios y reducir la cantidad de mercancías que tenían que venderse a precios rebajados.

Diseño:

Cada una de las tres líneas de productos Zara tenían un equipo creativo compuesto por diseñadores, especialistas en sourcing y personal en desarrollo de productos. La alta dirección recalcaba que, en vez de estar dirigida por maestros, la organización de diseño era muy plana y estaba centrada en la cuidadosa interpretación de las tendencias de las pasarelas que fueran adecuadas para el mercado masivo y que se combinaban con líneas históricamente exitosas. Zara creaba cada año dos colecciones básicas, que iban introduciendo paulatinamente y que empezaban a llegar a las tiendas en julio y enero. Los diseñadores asistían a las ferias comerciales y desfiles de moda, consultaban catálogos y establecían numerosos contactos con los gerentes de las tiendas para empezar a desarrollar los bocetos iniciales de una colección unos nueve meses antes del comienzo de una temporada y un calendario para asegurar que la colección inicial llegaban a las tiendas al comienzo de la temporada de rebajas.

El proceso de adaptación a las tendencias y diferencias entre mercados era evolutivo, tenía lugar a lo largo de la mayor parte de la temporada de rebajas y dependía mucho de la información de alta frecuencia, no solo en las tiendas. El personal de desarrollo de producto desempeñaba un papel clave en la conexión entre diseñadores y tiendas. Cada día se diseñaban varias docenas de artículos, pero solo poco más de un tercio de los mismos pasaban a producción. Se producían a gran escala si las reacciones de los consumidores eran claramente positivas. Como resultado el resultado de fracaso de nuevos productos eran solo del 1%, frente a una media del 10% en el sector. Para conseguir estos resultados se consideraba muy importante ir mejorando con el tiempo la calidad general del proceso de diseño.

“Sourcing” y fabricación: el reciente establecimiento de tres compañías en Hong Kong con fines de compras y de observación de tendencias sugería que Hong Kong podría convertirse en el centro de la expansión del “sourcing” por el lejano oriente, sobre todo China. Alrededor de la mitad de los tejidos comprados eran “grises” (no teñidos), para que su tratamiento durante su sesión pudiera hacerse con la máxima flexibilidad. Este volumen era canalizado a través de Comditel, una filial 100% de Indetex que trataba con más de 200 proveedores externos de tejidos y otras materias primas. Los artículos más de moda tendían a ser los que más riegos presentaban y, por tanto, eran los que se producían en pequeños lotes internamente o bajo contrato con proveedores cercanos, y si se vendían bien, se hacían nuevos pedidos de los mismos. Aunque Zara tenía vínculos duraderos con muchos de estos proveedores, minimizaba los compromisos contractuales con ellos.

La integración vertical de la fabricación había comenzado en 1980, y desde 1990 se habían realizado importantes inversiones en la instalación de un sistema “justo a tiempo” en estas fábricas en cooperación con Toyota. Como resultado, los empleados habían tenido que aprender a usar nuevas máquinas y a trabajar en equipos multifuncionales. Como subcontratistas, tenían generalmente relaciones duraderas y estables con Zara, que representaba la mayoría de producción, sino toda, y les proporcionaba tecnología, logística y apoyo financiero. La compañía les pagaba una tarifa convenida por prenda, llevaba a cabo inspecciones en los sitios e insistía en que cumplieran con la legislación laboral y fiscal del país. Las prendas cosidas eran enviadas de vuelta al complejo de fabricación de Zara, donde eran inspeccionadas, planchadas, dobladas, puestas en bolsa y etiquetadas antes de ser enviadas al centro de distribución colindante.

Distribución: Como todas las cadenas Indetex, Zara tenía su propio sistema centralizado de distribución. Todas las mercancías de los proveedores, internos y externos, pasaban a través de este centro de distribución en arteixo, que operaba con turnos dobles. El movimiento de mercancías del centro de distribución estaba automatizado gracias a un sistema móvil de localización que ubicaba las prendas colgantes en la respectiva área de código de barras. Cuando los pedidos eran enviados desde los ordenadores de mano de la tiendas, se comprobaban en el centro de distribución y, si escaseaba un determinado artículo, las decisiones de asignación se tomaban sobre la base de antecedentes históricos de ventas y otras consideraciones. Una vez aprobado el pedido, el almacén expedía las listas que se utilizaba para organizar repartos. Los envíos se hacían dos veces por semana a cada tienda a través de servicios de repartos ajenos; dos días por semana se hacían a una parte de la red de tiendas, y otros dos días a otra. Los productos solían llegar en un plazo de 24 a 26 oras a las tiendas localizadas en Europa y, 24 a 48 horas las tiendas de fuera de Europa. Lorena Alba, directora logística de Indetex, considera que almacén más un lugar donde mover las mercancías que un sitio donde almacenarlas, la mayoría de las prendas están aquí solo unas horas, y ninguna había permanecido nunca en el centro de distribución más de 3 días.

A pesar del histórico éxito de Zara en la ampliación de su sistema de distribución, los observadores especulaban que el modelo de logística centralizada podría, en una última instancia, estar sujeto a deseconomías de escala, que lo funcionaba bien con 1.000 tiendas podría no funcionar con 2.000. Zara estaba empezando a construir un segundo centro de distribución.

Ventas al por menor: Zara aspiraba a ofrecer colecciones novedosas de prendas de diseño y accesorios a unos precios relativamente bajos en tiendas sofisticadas situadas en lugares privilegiados, a fin de atraer a masas de clientes preocupados por la moda. A pesar de la afilada integración de la fabricación, Zara ponía énfasis en utilizar una integración vertical regresiva para ser una fábrica seguidora de la moda que en conseguir eficiencias de fabricación haciéndose importantes carteras de pedidos progresivas para las operaciones corriente arriba.

Comercialización: Las políticas de comercialización de productos Zara ponían énfasis en líneas de producto amplias y muy cambiantes, un seguimiento de la moda relativamente alto y una calidad física razonable pero no excesiva: “ropa para ponérsela diez veces” . Las líneas de producto estaban segmentadas en mujeres, hombres y niños; la línea femenina estaba a su vez segmentada en tres conjuntos de ofertas, que variaban en términos de precios, seguimientos de la moda y grupos de edad. Se suponía que los precios eran más bajos que los productos comparables de la competencia, pero se esperaba que los márgenes porcentuales aumentaran no solo debido a las eficiencias directas asociadas a una cadena de suministro recortada y verticalmente integrada, sino, probablemente y lo más importante, debido a reducciones significativas en publicidad y la necesidad de rebajas.

Zara solo gastaba en 0,3 de sus ingresos en publicidad mediática, frente al 3 – 4% de la mayoría de los distribuidores especializados. Su publicidad, generalmente se circunscribía al inicio del periodo de rebajas, al final de temporada y la poca que se hacía no creaba una presencia muy fuerte para la marca Zara, ni una imagen específica. Sus nuevos artículos se exponían primero en sus tiendas. Y los líderes de opinión empezando por Amancio Ortega, no es que precisamente hubieran destacado por buscar la atención de los medios de comunicación. Aunque con la OPI de Indetex ganó atención. A mediados de los 90 Zara ya se había convertido en una de las tres marcas de ropa más conocidas.

El poder de atracción de Zara derivaba de la frescura de sus ofertas, la creación de una sensación de escasez y un atractivo ambiente en torno a ellas, y el boca a oreja positivo que todo ello daba lugar. La frescura tenía origen en la política de rápida rotación de los productos, que hacía que dos veces por semana llegaran envíos con diseños nuevos. Los compradores de Zara más devotos incluso sabían que días de la semana llegaban a las tiendas los camiones de reparto, y compraban en función a ello. En general, unas tres cuartas partes de la mercancía expuesta era sustituida cada 3 ó 4 semanas (se estimaba que el comprador de Zara visitaba las tiendas 17 veces al año, frente a una media de 3 – 4 veces al año en el caso de los clientes de los competidores). Y las atractivas tiendas por dentro y por fuera. “Ponemos gran cuidado en la presentación de escaparates, queremos que nuestros clientes comprendan que, si les gusta algo, deben comprarlo ya, porque la semana siguiente ya no estará en las tiendas. Se trata de crear un clima de escasez y oportunidad”

Los errores eran fácilmente fáciles de corregir, ya que no había más de dos o tres semanas de cobertura a término para cualquier artículo arriesgado de la cadena. Los artículos que se vendían lentamente eran inmediatamente detectados y eliminados sin piedad por los gerentes de tienda, que eran alentados a actuar así. Las devoluciones al centro de distribución se enviaban a otras tiendas Zara para su venta, o se disponía de ellas a través de una pequeña y separada cadena de tiendas de liquidación cerca al centro de distribución. El objetivo era minimizar los inventarios que tenían que venderse a precios rebajados en las tiendas de Zara. Se estimaba que Zara generaba un 15 – 20% de sus ventas en las rebajas, frente al 30 – 40% en el caso de la mayoría de distribuidores de ropa. Y dado que Zara tenía que darle salida a menos mercancía en esas épocas, los porcentajes de rebajas no tenían que ser tan altos.

Operaciones de tienda:

Las tiendas de Zara desempeñaban un papel doble; el ser la cara de la compañía ante el mundo y el originar una importante información que se transmitía por la jerarquía directiva. Las tiendas de zara solían estar ubicadas en localizaciones altamente visibles, con presencia a menudo en las calles comerciales más importantes del mercado local. Desde mediados de los 90se habían preferido los arrendamientos a largo plazo, excepto cuando la compra era necesaria para asegurarse el acceso a un lugar muy atractivo. El balance de Indetex valoraba las propiedades que poseía en unos 400 millones de euros. El tamaño de las tiendas había ido creciendo a medida que Zara incrementaba la fuerza de su atractivo para los clientes. Además, Zara invertía más intensamente y frecuentemente que sus competidores clave en la renovación de su base de tiendas; las más antiguas eran reformadas cada tres o 4 años.

Zara centralizaba buena parte de las decisiones relacionadas con las presentaciones de los escaparates e interiores de las tiendas, y con el uso de éstas, para promocionar su imagen de mercado. Se iban desarrollando ideas sobre “looks” uniformes para escaparates e interiores en términos de temas, combinaciones de colores y presentación de productos. Pero se permitía cierto grado de adaptación, e incluso planificación, del “look” de una tienda. Por ejemplo, aunque los empleados de las tiendas de Zara tenían que llevar ropa de la cadena mientras trabajaban en las tiendas, los uniformes que se exigían llevar a los dependientes podían variar de unas tiendas a otras de una misma ciudad de modo que reflejasen los diferentes niveles socio económicos de los barrios donde estaban localizadas.

El número de empleados de una tienda dependía de su tamaño, ubicación y tipo. Se fijaba a partir de variables como el volumen de ventas y la superficie de venta. El personal era seleccionado entre el gerente de la tienda y el jefe de la sección en cuestión, aunque el gerente de tienda tomaba la decisión final. La formación era responsabilidad del jefe de sección y se realizaba exclusivamente durante la práctica de trabajo. Los gerentes de tenían un amplio conjunto de responsabilidades en Zara, además de su trabajo de supervisor del personal, desempeñaba un papel clave en el mantenimiento de la tienda, en la transmisión de datos sobre la respuesta de los clientes y sus impresiones sobre los puntos de inflexión a los equipos creativos de Zara, y en la decisión de qué mercancías pedir, cuáles dejar de pedir y cuáles devolver al centro de distribución. Zara promocionaba aproximadamente el 90% de los gerentes de tienda desde dentro, y en general la rotación de los gerentes de tienda había sido baja.

Los gerentes de tienda recibían un sueldo fijo, más una retribución variable basada en los resultados de la tienda, que representaba hasta la mitad de la remuneración total. Dado que los precios se fijaban centralmente, las energías de los gerentes de tienda se canalizaban principalmente hacia el volumen y el “mix”. Aunque las tiendas individuales eran supervisadas por equipos directivos centralizados para asegurar la implementación de las políticas generales en materia de apariencia de las tiendas, servicio al cliente y entorno de compra, la alta dirección también intentaba hacer que cada gerente se sintiera dirigiendo su propio negocio.

Expansión internacional de Zara: A finales de 2001, Zara era la mayor y más internacionalizada de las cadenas de Indetex y había registrado unas ventas internacionales de 1.506 millones de euros en el curso del año.

Selección de mercados: La expansión de Zara internacional comenzó en 1988 con la apertura de una tienda en Oporto, Portugal. En 1989 abrió su primera tienda en New York, y en 1990, su primera en París. Entre 1992 y 1997, se introdujo en aproximadamente un país por año, de modo que a finales de ese periodo había tiendas de Zara e 7 países europeos, Estados unidos e Israel. Los planes para el 2002 incluían la entrada en Italia, Suiza y Finlandia. A veces, la dirección de Indetex describía esta pauta de expansión como una “mancha de aceite” en la que primero abriría una tienda insignia en una ciudad importante, y luego, después de adquirir cierta experiencia operando localmente, añadiría tiendas en lugares adyacentes.

“Para nosotros es más barato suministrar a 67 tiendas que a una”. Desde el punto de vista del conocimiento que los clientes tienen de Indetex o zara, es que no es lo mismo tener una tienda en París que tener treinta. Y cuando nos introducimos en un país, aunque no tenemos costes de publicidad o de almacenaje local, si se incrementan los costes de la sede central. Similarmente, la entrada de Zara en Grecia en 1993 fue un trampolín para su expansión en Chipre e Israel.

Históricamente, zara había buscado mercados nacionales que se asemejaran al mercado español, tuvieran un mínimo desarrollo económico y fuera relativamente fácil entrar en ellos. Para estudiar una oportunidad específica de entrada, un equipo comercial de la cede central realizaba un análisis tanto a nivel macro como micro. El macroanálisis se centraba en las variables macroeconómicas y su probable evolución futura, particularmente en términos de cómo afectarían a la tienda las perspectivas (impuestos, aranceles, sueldos). El microanálisis, realizado al mercado objetivo, se centraba en información específica del sector: demanda, clientes, canales, localizaciones de tiendas disponibles y competidores. La información sobre la competencia incluía datos sobre los niveles de concentración, los formatos que competirían más directamente con Zara, así como sus niveles de precio. Zara a diferencia de sus competidores, se centraba más en los niveles de precios del mercado que en sus propios costes a la hora de prever sus precios en un determinado mercado.

Entrada de mercados: Si la evaluación del equipo comercial sobre un particular mercado era positiva, el siguiente paso lógico era hacer una valoración de cómo entrar en él. Internacionalmente se utilizaban tres modos diferentes de entrada: tiendas propiedad de la compañía, “joins Ventures” y franquicias. Zara solía emplear solamente uno de estos modos de participación de mercado en un determinado país. En un principio, Zara se había expandido internacionalmente a través de tiendas propiedad de su compañía; a final de 2001 operaba 231 de estas tiendas en 18 países fuera de España. Zara solía establecer tiendas gestionadas por la compañía en países clave de perfil alto con altas perspectivas de crecimiento y bajo riesgo de negocio.

La primera vez que utilizó franquicias fue para entrar a Chipre en 1996, y a finales de 2001 tenía 31 tiendas franquiciadas en 12 países. Zara tendía a usar franquicias en pequeños países, arriesgados o sujetos a significativas diferencias culturales o barreras administrativas que alentaban a adoptar este modo de participación en el mercado. Zara siempre retenía el derecho de abrir tiendas propias. A cambio de vender sus productos a las franquicias y cobrarles una tarifa que normalmente oscilaba entre el 5% y el 10% de sus ventas, Zara ofrecía a los franquiciados total acceso a los servicios corporativos, como recursos humanos, formación y logística, sin coste extra alguno. También les permitía devolver el hasta el 10% de la mercancía adquirida, un nivel muy alto que el permitido por muchos otros franquiciadores.

Zara utilizaba el “joint ventures” en mercados más grandes e importantes donde había barreras para la entrada directa (normalmente relacionadas con la dificultad de obtener ubicaciones privilegiadas en los centro de la ciudad). Los acuerdos con estos socios otorgaban a Zara el control de la gestión, de modo que las tiendas de ambos países se agrupaban con las suyas propias como “gestionadas por la compañía”.

Los intentos de Zara de entrar en el mercado italiano también habían sido orquestados a través de “joint ventures”, dada las regulaciones. Un acuerdo con Benetton fracasó por no conseguirse las licencias para localizaciones atractivas. En 2001, Indetex formo una “joint ventures” al 51/49 con percassi, grupo italiano especializado en propiedades inmobiliarias y locales para tiendas de moda y uno de los mayores concesionarios de Benetton, para posibilitar la expansión en Italia. Esta segunda “joint venture” dio como resultado la apertura de la primera tienda de Zara en Milán, en abril de 2002. Que con 2.500 metros cuadrados, era la mayor tienda de Zara en Europa. En general, casi un tercio de las tiendas internacionales de las otras cadenas de Indetex estaban con franquicias.

Marketing: Aunque la dirección hacía hincapié en que Zara usara el mismo modelo de negocio en todos los países en los que operaba, había cierta variación en las operaciones de los minoristas a nivel local. La primera tienda insignia abierta en cada mercado era importante en el momento de perfeccionar el “Mix” del marketing, pues contribuía a profundizar en la demografía y psicografía de los clientes locales. Los precios se basaban en el mercado. Eran como media, un 40% más altos que en los países de Europa septentrional que en España, un 10% más latos en otros países europeos, un 70% más altos en América y 100% más altos en Japón.

En España, con los precios que tenemos y la información de que dispone el público, alrededor del 80% de los ciudadanos españoles pueden permitirse comprar en Zara. Cuando vamos a México, por razones culturales, informativas y económicas – ya que los ingresos medios de México son de 3.000 dólares, frente a los 14.000 en España, nuestra base de clientes objetivo es más estrecha. Quién nos compra en México, La clase media alta. Es la clase que conoce la moda, la que está acostumbrada a comprar en Europa, o en Estados Unidos. En los mercados emergentes de Sudamerica, los productos de Zara tenán que presentar una imagen de segmento alto más que una de segmento medio; también demostró ser ventajoso subrayar el hecho de que era “made Europa”. Las políticas de promoción y las ofertas de productos de Zara variaban menos internacionalmente que los precios o su posicionamiento. En general, se evitaban en todo el mundo la publicidad y otros esfuerzos promocionales, salvo durante periodos de rebajas, que solía ser dos veces al año. Las diferencias residuales tenían también su lado bueno; permitían que productos que no se vendían bien en un mercado pudiera venderse en otro.

Gestión: Las actividades internacionales de Zara estaban organizadas bajo un holding. Zara holding realizaba las operaciones nacionales a través de las cuales se ejercía el control gerencial de las porciones corriente debajo de la cadena de valor, sobre todo los costes inmobiliarios y de personal asociados a las operaciones de la tienda. Los directores generales de país jugaban un papel importante, pues servían de puente entre los equipos de productos y los de tienda, así como entre la alta dirección de la sede central y los gerentes de tienda a nivel local: eran conductos clave, por ejemplo, cuando se trataba de propagar las mejores prácticas para la organización. La capacidad, tanto de los directivos corporativos como los directores de país, para controlar las operaciones de tienda locales era potenciada por el uso de los sistemas de información estandarizados.

Perspectivas:

Aunque las cuestiones en torno al futuro enfoque geográfico de Zara eran importantes, la alta dirección debía considerar algunos asuntos de mayor alcance. Los más inmediatos tenían que ver con las cadenas que no eran de Zara, las cuales habían proliferado recientemente, pero al menos algunas de ellas era de escala subcrítica. ¿Podrá Inditex hacer frente a la complejidad de gestionar múltiples cadenas sin comprometer la excelencia de algunas, especialmente dado que su ámbito geográfico era también relativamente extenso? Y con una perspectiva más lejana, ¿debería crear cadenas adicionales o adquirirlas? Estas cuestiones se veían agudizadas por los requisitos de la taza de crecimiento de los ingresos, que la alta dirección en un 20% + por año. Aunque el crecimiento de las ventas, entre tiendas homologas, recientemente había alcanzado una media de un 9% anual, podría caer al 7% o incluso al 5%, de modo que un incremento de un 15% del espacio de venta parecía estar cerca del requisito mínimo. Y, por supuesto, los márgenes también tenían que preservarse, un desafío potencial, teniendo en cuenta algunas de las amenazas a la sostenibilidad de las ventajas competitivas de Indetex.

Aplicación del anterior caso para el módulo de Gerencia de mercadeo.

¿Qué le llamo la atención? La capacidad de crear en el cliente la sensación de escasez basada en mover continuamente la mercancía. Esto produce en el cliente de Zara ansiedad por poseer y tener algo exclusivo, “Europeo”, aunque hubiera sido dado de baja en otras tiendas de Zara

¿Por qué? No es el producto el que seduce al cliente, es la estrategia que se usa en producción, precios, mercadeo, no publicidad y el rumor lo que envuelve a la mercancía en un valor llamado exclusividad y prestigio.

¿Qué aprendió? Conocer y manejar la información del cliente es la clave para planear estrategias, descubrir y mantener ventajas competitivas. Toda la empresa gira, se hace, produce y se construye trabajando con la información inmediata dada por el cliente.

¿Cómo lo van aplicar? Definir que información de la que poseo de comunicación, televisión y docencia le podría interesa a un mercado empresarial y diseñar un producto acorde a estas necesidades.

La Mezcla de Mercadeo y las cuatro P´s y Zara.

El Marketing de Zara

La revista norteamericana de publicidad Advertising Age ha incluido a Zara entre las 50 compañías con mejores estrategias de marketing de 2006. Es la primera vez que la publicación más reconocida del sector publicitario en todo el mundo incluye a una marca española en su lista anual de anunciantes destacados.

^{Enviado por Editorial el Lun, 18/12/2006 - 14:40. Noticias}

Indetex se puede definir como innovación y flexibilidad. Esta empresa pareciera cumplir al pie de la letra las diferentes teoría de mercadeo estratégico _{“orientar la empresa hacia las oportunidades económicas atractivas para ella adaptadas a sus cursos y a su saber-hacer, y que ofrecen un potencial de crecimiento y rentabilidad y que satisfaga las necesidades del consumidor con un producto o servicio específico”.}

Basados en el cliente, proyectados en el consumidor: _“_{Para que una estrategia de marketing sea eficiente y eficaz, ésta debe tener coherencia entre sus elementos que se quieren conquistar, el mercado objetivo de la compañía”}

Indetex comprueba con cifras que combinar correctamente las "Cuatro P" es sinónimo de éxito en cualquier compañía. _{Producto - Consumidor: solución de problemas, Precio - Costos para el consumidor, Plaza - conveniencia, Promoción - comunicación}

Para que una estrategia de marketing sea eficiente y eficaz, ésta debe tener coherencia entre sus elementos, como con el segmento o segmentos de mercado (ver segmentación de mercado) que se quieren conquistar, el mercado objetivo de la compañía. _{ast Fashion Los productos pasan del diseño a las tiendas en sólo dos semanas (es lo que se llama Fast Fashion). Las tiendas reciben nuevas remesas de prendas a intervalos cortos regulares, lo que agiliza la renovación de las existencias. Ningún modelo permanece en el mercado durante más de un par de semanas.}

Producto o servicio: que puede satisfacer una necesidad o un deseo que cambia según la respuesta del consumidor. Percibes la calidad de lo que recibiste, después de haber hecho tu adquisición o recibido la atención_{. El producto es el definitorio de la naturaleza del negocio, en el caso de Zara, la industria textil, más concretamente la producción de una moda fugaz y asequible, fácil de vender a lo largo del mundo; así también delimita los clientes: gente joven básicamente. La verdadera clave de su éxito es conectar las originalidades que a menudo se ofrecen desde las pasarelas, con el gusto de la gente de la calle. Viste de moda tanto a europeos, americanos, asiáticos y a ciudadanos de Oriente Próximo. Además de ser la mayor y más internacionalizada cadena de Indetex, Zara tenía también el modelo de negocio más diferenciado, ya que fabricaba internamente sus productos más sensibles a la moda.}

El precio: está íntimamente ligado al posicionamiento y estrategia del producto o servicio ofrecido al cliente. _{Cuando la empresa Inditex propietaria de Zara analiza un mercado un factor fundamental es el precio de comercialización de los competidores. La ropa de buen diseño hasta hace bien poco estaba dominado por las marcas conocidas a las que se asociaba con ropa de calidad, la cual era inaccesible para una gran masa de consumidores potenciales. Zara introduce ropa de diseño y con la misma calidad que tienen las marcas de prestigio, pero a precios populares, “populariza la moda”.}

Plaza el proceso por medio del cual el producto o servicio llega a manos del consumidor dónde comercializar el producto. Zara actúa bajo las siguientes estrategias: _{Producción limitada. Permite cambiar los productos ofrecidos en las tiendas rápidamente. Se crea una sensación de exclusividad. Esto impulsa las ventas. Amplitud de mercado. Mezcla la alta y baja costura. Talento de jóvenes diseñadores. LA DISTRIBUCION se realiza en función de la demanda, se adapta a la producción, y se añade a la distribución con la perfecta ejecución del sistema de stocks en el punto de venta JUST IN TIME. Calculo de la demanda. La tienda es la que genera la información y ésta se transmite a unos servidores. La figura de la encargada/do que es quien decide qué ropa se va a pedir a la fábrica de producción Logística. Semanalmente se renueva más del cuarenta por ciento de los productos de cada tienda. Los plazos de entrega de la compañía son de los más cortos del mercado, lo que responde a la “necesidad” de renovar sus escaparates cada 20 días. Dos veces por semana se suministran nuevas prendas; lo que no se vende en unas se lleva a otras donde se cree que pueden tener mejor salida. Elevado grado de integración vertical: Permite acortar los plazos y disponer de una gran flexibilidad, con una reducción al mínimo del inventario, disminuyendo al máximo el riesgo moda. Estructura flexible Fuerte orientación al cliente en todas sus áreas de actividad. Las actividades internacionales de Zara estaban organizadas bajo un holding. Zara holding realizaba las operaciones nacionales a través de las cuales se ejercía el control gerencial de las porciones corriente debajo de la cadena de valor, sobre todo los costes inmobiliarios y de personal asociados a las operaciones de la tienda}

Promoción: Es comunicar, informar y persuadir al cliente y otros interesados sobre la empresa, sus productos, y ofertas, para el logro de los objetivos organizacionales. _{Zara se ha convertido en una gran multinacional y todo ello lo ha conseguido sin la ayuda de la publicidad. “el escaparatismo es la mejor estrategia comercial de zara, la ubicación de la tienda y el precio son sus armas. El boca a boca hace el resto. Otro punto que es muy importante en una tienda Zara es la buena presencia y la buena educación de todos los empleados, desde quien se encuentre a cargo de dicha tienda hasta la cajera, pasando por el resto de vendedores/as.}

A las 4 p’s le agregan tres elementos adicionales:

Personal: _{El número de empleados de una tienda dependía de su tamaño, ubicación y tipo. Se fijaba a partir de variables como el volumen de ventas y la superficie de venta. Era seleccionado entre el gerente de la tienda y el jefe de la sección, el gerente de tienda tomaba la decisión final. La formación responsabilidad del jefe de sección y se realizaba exclusivamente durante la práctica de trabajo. Zara promocionaba aproximadamente el 90% de los gerentes de tienda desde dentro, y en general la rotación de los gerentes de tienda había sido baja. La alta dirección también intentaba hacer que cada gerente se sintiera dirigiendo su propio negocio.}

Procesos: son todos los procedimientos, mecanismos y rutinas por medio de los cuales se crea un servicio y se entrega a un cliente, La administración de procesos es un aspecto clave en la mejora de la calidad del servicio. _{El corto ciclo reducía la intensidad del capital de explotación y facilitaba la fabricación continua de nuevas mercancías, incluso durante los periodos de ventas buianuales. La flexibilidad resultante significaba que Zara podía seguir las tendencias de la moda durante la temporada, en vez de apostar por ellas antes que comenzara la temporada. La contante innovación de productos pretendía sustituir a los gastos publicitarios y reducir la cantidad de mercancías que tenían que venderse a precios rebajados.}

Presentación: impresiones en parte a través de evidencias físicas. _{Una vez superados aquellos tiempos en los que Zara vendía ropa muy barata, y no del todo bien confeccionada detrás de un escaparate llamativo, y la marca discretamente impresa, ahora ha conseguido un equilibrio entre el exterior y el interior de cada establecimiento. En la zona de caballero el orden es casi absoluto, todo está calculado por estilos; primero las piezas de sport, luego las de vestir. Todas ellas están combinadas por colores a juego y todo junto, porque al hombre le gusta que se lo den todo hecho. El hombre no remueve, coge solo lo que le gusta. Las tiendas inauguradas en los últimos cinco años son más espaciosas, cómodas, cuidadas hasta el último detalle, y con una pequeña introducción, en algunas de ellas, de otras ofertas ajenas al textil como peluquería, masajes o rayos UVA.}

Algunos autores agregan otros elementos pero son aceptados

Parking (estacionamiento) en retail marketing

Partner (Socio) dada la importancia de las asociaciones: _{Zara siempre retenía el derecho de abrir tiendas propias. A cambio de vender sus productos a las franquicias y cobrarles una tarifa que normalmente oscilaba entre el 5% y el 10% de sus ventas,. Utilizaba el “joint ventures” en mercados más grandes e importantes donde había barreras para la entrada directa.}

Profesor, en marketing educacional. _{Zara promocionaba aproximadamente el 90% de los gerentes de tienda desde dentro, y en general la rotación de los gerentes de tienda había sido baja. Zara ofrecía a los franquiciados total acceso a los servicios corporativos, como recursos humanos, formación y logística, sin coste extra alguno.}

Notas de prensa

Zara inicia la venta por internet

01.09.2010

La compra online se podrá realizar a partir de mañana, 2 de septiembre, en España, Alemania, Francia, Italia, Portugal y Reino Unido. Todos los productos están disponibles al mismo precio que en las tiendas físicas, en una página que busca la sencillez de uso, accesible desde ordenadores y dispositivos móviles.